Management-Consultancy-1

Što je kontroling?

Kontroling se razvija na globalnom nivou, iskustva se dijele, svako poduzeće može crpiti iskušane spoznaje. Evolucija kontrolinga događa se pred našim očima – njegova modernizacija je globalna, koristimo ga lokalno. Kontroler je danas partner menadžmenta, njegov ekonomski savjetnik. Znanje se prenosi diljem planete, potrebno ga je samo implementirati.

Uloga kontrolinga je spajanje dijelova u cjelinu kako bi se stvorio panoramski pogled na poslovanje.

Kontroling omogućuje kvalitetnije upravljanje budućim događajima, te daje odgovore na konkretna pitanja – kakve su trend vrijednosti i što možemo očekivati u budućnosti, u koje proizvode više ulagati, a koje napuštati, koje kupce u budućnosti izbjegavati, koja tržišta u budućnosti razvijati, a sa kojih se povlačiti, na koji način se financirati, da li se i dalje zaduživati…

U poslovnoj praksi kontroling omogućuje direktno sniženje troškova. Osim toga, koristi od uvođenja kontrolinga očituju se u obliku čiste organizacije, modernog računovodstvenog sustava koji osigurava sve potrebne podatke, detektiranja poremećaja u najranijim fazama u bilo kojem segmentu poslovanja, kvalitetnijih menadžerskih odluka, kvalitetnijeg upravljanja ljudskim potencijalima, brže prilagodbe promjenama i znatno veće konkurentnosti.

Što je kontroling? Koje benefite kontroling donosi? Zašto implementirati kontroling?

Kontroling je filozofija upravljanja na bazi ekonomske logike racionalnosti, skup znanja koja su potrebna kako bi se na bazi bezbrojnih podataka iz poduzeća i izvan njega prikupio optimalan broj informacija koje su menadžerima neophodne za kvalitetno odlučivanje.

Jedno od ključnih pitanja od osnivanja, preko organiziranja do stvarnog funkcioniranja kontroling funkcije u poduzeću je pitanje shvaćanja svrhe i uloge kontrolinga od strane menadžmenta.

Ponekad se čini da nikad neće biti iscrpljena tema o izravnom utjecaju ključnih menadžera na kvalitetu poslovanja poduzeća. Praksa jasno pokazuje da je njihov utjecaj presudan. Kao što sjajan menadžer može skupiti tim jednako sjajnih suradnika i podići bilo koju tvrtku do nepredvidivih visina, tako vjerojatno nema tvrtke koju loš menadžer ne može baciti na koljena.

To vrijedi i za utjecaj menadžera na razvoj funkcije kontrolinga. Ako postoji zainteresirani menadžment koji dobro razumije koja je funkcija i svrha kontrolinga te ima percepciju o tome što mu sve treba da bi donio dovoljno kvalitetne odluke, tada i kontroling ima šanse. Dapače, zainteresirani menadžment je i u tome ključni i najvažniji čimbenik.

Ako to menadžment dopusti, kontroling može imati ulogu „desne ruke“. Tada on ima „štabnu funkciju neposredno uz najviše organe odlučivanja u poduzeću, a to je vrhovni menadžment ili izvršni direktori poduzeća“. Postavljanjem kontrolinga na takvo mjesto otvara se put ka njegovu ozbiljnijem razvoju. 

partnership

Kontroling je unutarnji glas i zdrav razum ekonomije. Zaokupljenost kontrolinga budućnošću omogućava lakše suočavanje sa stvarnošću kad dođe do odstupanjima od zacrtanog. On istražuje da li se zacrtani ciljevi dostižu, propituje razloge koji su doveli do odstupanja i vrača na pravi put. Ukoliko put nije pravi – potiče na preispitivanje strategije.

Suvremena poslovna praksa kontrolerima daje važnu poziciju:

– s jedne strane oni moraju biti čuvari općih interesa poduzeća,
– s druge strane trebaju biti proaktivni i inicirati promjene predlažući nove ideje.

Nije dovoljno menadžere jednostavno opskrbiti informacijama. Informacije se moraju dobro razumjeti – od kuda dolaze i što nam govore, te kako ih ispravno koristiti. Poduzeće treba razviti kvalitetan odnos prema kontrolingu kao „jedinom izvoru istine” – time se bitno unaprijeđuje cijeli komunikacijski sustav – mora se znati da je kontroling odgovoran za kvalitetu informacija, a menadžment za kvalitetu odluka.

Moderni kontroling apsolutna je nužnost, a ne opcija!

Management-Consultancy-1Turbulentnost okruženja, volatilnost događaja, neizvjesnost reakcija i nesagledivost posljedica prate menadžere pri svakoj poslovnoj odluci. Zadaća kontrolinga je da slijedi trendove modernog menadžmenta, te posebno trendove razvoja informatičke tehnologije i time kvalitetnije, traži načine kako poduzeće uz što manje ulaganja može postići što bolje efekte.

Moderni kontroling razvija se sukladno zahtjevima vremena kako bi bio što korisniji menadžmentu Iako se puno govori o kontrolingu, zapravo je malo poduzeća u Hrvatskoj koja su tu funkciju uistinu dobro iskoristila. Sve ostaje uglavnom na planu i analizi. Čak i američke kompanije često na kontroling gledaju kao na administrativnu funkciju koja im prosljeđuje izvještaje, no kontroling treba ići puno dalje od toga.

Prije svega kontroler treba biti poslovni partner menadžera

Osim izražene sposobnosti analiziranja kontroling zahtijeva znatne komunikativne i socijalne kompetencije.

Kako bi jamčio dugoročno uspješnu interakciju između usluge kontrolinga i menadžmenta, kontroleri ponajprije trebaju imati duboko razumijevanje za taj posao odnosno model poslovanja. Ako menadžeri osim znanja i iskustva u vlastitoj struci (npr. proizvodnja, distribucija, …) raspolažu velikim razumijevanje upravljanja materijalnom i nematerijalnom imovinom, dakle visokom kompetencijom kontrolinga, onda je logična posljedica još uspješnije sveukupno upravljanje. Rukovodećem kadru srednje razine, time se otvara mogućnost razvoja prema vrhu poduzeća, a kontrolerima je zacrtan karijerni put u menadžment.

Posljednjih desetljeća razvijao se intenzivno kontroling nematerijalne imovine (engl. Intangibles)

Već dugo je jasno da se poduzećima ne može upravljati isključivo na temelju materijalnih vrijednosti.

Ova spoznaja nije nova ali se trenutno intenzivno oživljava. Naime, ponajprije predstavnici mlađih gospodarskih grana, kao što su primjerice Google, Apple i Facebook, ističu činjenicu kako se bitne vrijednosti tih poduzeća ne nalaze u bilanci. Upravljanje takvom nematerijalnom imovinom i izvještavanje o njoj moguće je kroz kontroling. To podrazumijeva proširenje kontrolerovih analiza na „meke“ pokazatelje za mjerenje primjerice inovativnosti unutar poduzeća ili motivaciju i zadovoljstvo klijenata. Zadatak kontrolera u budućnosti je još više upozoravati menadžment na potrebu izgradnje takvih platformi za mjerenje učinkovitosti (performance-measurement) i proširenja standardnog sustava izvještavanja u tom smjeru. Zadatak menadžera jest to omogućiti.

Moderna informatička tehnologija omogućuje nam danas BIG DATA što znači da je tim podacima potrebno upravljati (engl. Big Data Management)

Profil zahtijeva koje kontroler treba ispunjavati rapidno se mijenja uslijed razvoja IT. Danas  postojeća Business Intelligence -rješenja u obliku informacijskih otoka morat će se integrirati i centralno koordinirati u jednom kompetencijskom centru za poslovnu inteligenciju (engl. BICC – Business Intelligence Competency Center). Svakim se danom sve više etabliraju standardi za vizualizaciju menadžerskog izvještavanja koji se već godinama razvijaju u konceptu IBCS (International Business Cominication Stadnards – www.ibcs-a.org ) Postupanje s količinom prikupljenih podataka (Big Data) zahtijeva visoki stupanj znanja i iskustva u analizi, simulaciji i pronalasku poslovnih povezanosti (Data Scientist).

Kako bi se išlo u korak sa spomenutim razvojima, kontroleri se moraju dalje usavršiti u „menadžere informacija“ („Information Manager“).

Na kraju, velika poduzeća i koncerni moraju sve više upravljati učinkovitošću usluge kontrolera

Pritisak na opće troškove u poduzećima se povećava iz godine u godinu, pa tako i u kontrolingu. Procesi kontrolinga ne moraju biti samo efektivni, već se moraju i efikasno primjenjivati, što podrazumijeva moderno budžetiranje. Velika poduzeća koja rade u različitim državama, danas sve češće izdvajaju konkretne standardizirane procese kontrolinga u takozvane Shared Service centre (SSC) i lociraju ih najčešće u zemlje s nižim plaćama. To doslovno znači da se Američkim ili Njemačkim multinacionalnim kompanijama isplati razvijati SSC u Hrvatskim podružnicama.

Najveći izazov je svakako stvaranje jednoobraznog sustava kontrolinga za sva poduzeća, i pronalazak dobro educiranih kotrolera. Za hrvatske kontrolere je to veliki izazov i odlična šansa. Istovremeno, nikad do sada u Hrvatskoj nije bilo toliko mogućnosti za usavršavanju u kontrolingu kao što postoji danas. Kontroling je zanimanje budućnosti koje ne poznaje granice, šansu samo trebamo kvalitetno iskoristiti.

Rekli su o kontrolingu:

How to be a excellent Controller? I believe in: “Open your mind, and watch what nobody sees!!! ” 

John Araújo, Controller at Soja de Portugal

 Controlling is like a playing a bend. We should work together and hear what others are saying.

Aleksander Socha, Business Controlling Coordinator Central Europe, Ramirent, Poland

A controller does not hide behind figures but is always on the way to the customers – as a consultant and a partner of management.

Dr.Dr.h.c. Albrecht Deyhle, Founder of the Controller Akademie

Today it is no longer sufficient to provide management with the bare figures in order to warn of the iceberg. The controller must support management to find ways to avoid the iceberg.

Dr. Geog Hanen CFO, Bosch Rexroth AG

In practice, people with the title of controller have functions that are, at one extreme, a little more than bookkeeping and, at the other extreme, de facto general management.

Hrvatski javni sektor upoznaje kontroling

130515170512Human-Resource-Management

Danas je kontroling u modernom upravljanju neizostavan – bez obzira radi li se o privatnom ili javnom sektoru. U vrijeme visokih troškova i rastućih potreba društva, nužno je da se resursima upravlja optimalno. I u Hrvatskoj kontroling već puno godina postoji u tvrtkama, no dugo se smatralo da javna uprava može bez njega. No to je daleko od istine. Svaki dan se povećavaju očekivanja od javne uprave. S jedne strane rastu zahtjevi građana, očekuje se bolje usluga, a s druge strane budžet za to predviđen postaje sve manji.

Ulaskom u Europsku uniju Republika Hrvatska je prihvatila i osnovna načela pravne stečevine vezane za slobodno tržišno natjecanje i strategiju „Europa 2020“ koja polazi od modernizirane javne uprave kao javnog servisa za građane, privredu i investitore.

S jedne strane postoji obaveza Republike Hrvatske da modernizira javnu upravu i to ne samo radi racionalizacije troškova, nego u prvom redu radi povećanja učinkovitosti, te da učini poslovanje javnog sektora transparentnim i tržišno prihvatljivim kako bi mogao služiti i kao pokretač ekonomskog rasta. A sa druge strane je za očekivati da će EU pojačati svoj monitoring pri ostvarenju ovih ciljeva i obaveza.

Hrvatska je pokrenula reformu javne uprave radi jačanja administrativnih kapaciteta, no kvaliteta upravljanja i dalje je loša. Nije problem samo u stručnom znanju nego u upravljačkom kadru unutar javne uprave koji bi trebao operacionalizirati političke ciljeve.

Hrvatska se upravo suočava sa istinom –  određivanje jasnih ciljeva, određivanje standarda izvedbe (standards of perfomance), kvalitativni i kvantitativni pokazatelji efikasnosti moraju postati okosnica života i rada javnog sektora. Pri tome ciljevi se ne mogu potpuno kontrolirati. Odstupanje od cilja je normalnost. Pitanje je koliko je odstupanje, što ga je prouzrokovalo i što možemo učiniti da se to promijeniti. Valja promišljati što od tog odstupanja možemo naučiti i kako ga ne ponoviti.

Gledajući kroz prizmu kontrolinga, u našoj javnoj upravi nema previše zaposlenih djelatnika, već da je njihova učinkovitosti slaba. Aktivnosti i zadaci ne obavljaju se dovoljno brzo, ažurno i kvalitetno. Stoga je glavni zadatak definirati procese koji se moraju obavljaju, te koji su resursi tim procesima primjereni. U budućnost će se morati napraviti još više sa manje, a to zahtjeva fokus na važne zadatke – koji su važni učinci koje moramo postići te koja je efektivna upotreba sredstva da bi se to postiglo. Glavno pitanje nije koliko resursa imamo na raspolaganju, nego što ćemo s njima postići. Moramo se stalno propitkivati  – što želimo postići, imamo li sredstva za to i jesu li u pametnoj korelaciji s onim što želimo postići.

Učinkovitost je ono čemu stremimo, ne samo paušalno rezanje troškova.  A to se upravo često događalo u prošlosti – ukoliko ne znamo standarde izvedbe, odnosno što treba napraviti, na koji način i koliko to treba koštati, te koja je ciljana razina kvalitete, nemamo osnovu za kvalitetno odlučivanje i upravljanje. Ukoliko se probije budžet, jedino što preostaje je paušalno rezanje troškova. A to nigdje ne može donijeti dobre rezultate, pa tako ni u javnom sektoru.

Na žalosti, misija kontrolinga u javnom sektoru kod nas još nije uvijek u potpunosti prepoznata. Javni sektor ima posebnu važnost za društvo u cjelini, što nosi i posebnu odgovornost za proizvedene učinke. Mjerenje tih učinaka gotovo nije moguće bez kontrolinga, samo što se u ovom slučaju kontroling mora upotpuniti specifičnim načinom razmišljanja i promatranja. Potrebno je primijeniti posebne postupke i metode kako bi javni sektor mogao biti učinkovit.

Pri uvođenju kontrolinga u javni sektor treba uzeti u obzir specifičnosti misije, ciljeva, procesa i specifičnosti i heterogenosti stakeholdera. Ovdje cilj gotovo nikad nije profitabilnost ili povećanje tržišnog udjela. Ponekad ciljevi čak i nisu u potpunosti jasno definirani, te ih je potrebno precizirati. Stoga je u pravilu to primarni zadatak kontrolera u javnom sektoru. Oni moraju moderirati proces određivanja i formuliranja ciljeva sve do njihova operativnog izvršenja, koje tada treba pomno pratiti kroz specifičan sustav pokazatelja. Pokazatelji su ovdje gotovo uvijek spoj kvantitativnih i kvalitativnih ocjena uspješnosti. Izrada prave kombinacije indikatora, te standardi izvedbe ključni su faktori uspjeha.  Nakon toga slijedi drugi važan korak, a to je komunikacija o postignutim rezultatima sa svim nositeljima odgovornosti.

Kao što je za svako društvo u cjelini, važno postojanje i djelovanje javnog sektora, tako je i praćenje njihove efikasnosti i efektivnosti nužno i nadasve korisno za dobrobit svih stakeholdera.

Raditi pomoću usmjerenosti na učinak je vrlo teška disciplina jer je sustav javne uprave jako složen i zahtjeva jako usku komunikaciju. U središtu svega je učenje i jačanje kapaciteta, što znači da jer prije svega moramo primjenjivati konkretna znanja onih koji su taj put već prošli prije nas, te što prije prihvatiti nužne promjene.

Prijava za besplatnu prezentaciju uvođenja kontrolinga